2月1日，中醫科學院廣安門醫院在緊急提報體溫槍等醫療防護設備的需求后，僅10小時就順利聯系到深圳長坤科技，解決了燃眉之急；2月7日，山西省首條全自動醫用口罩生產線在侯馬經濟開發區落地試產，日產標準一次性醫用口罩10萬只；2月9日，山東淄博服裝企業海思堡集團在3天內實現火線復工轉產醫療防疫物資；2月21日，一批由COSMOPlat聯合海爾智家、和吉家居、同濟綠建、中冶天工集團等生態資源定制研發的智慧醫療隔離方艙，順利送達武漢第三醫院......
今天，當人們再提及海爾，想到的不再僅僅是冰箱上那一對依然年輕的海爾兄弟。在海爾的成長足跡中，我看到了那些跨時代變革者進階的縮影。
做捅破窗戶紙的人，他曾曲徑通幽
從輿論端的這一側走向那一側，掩藏艱難坎坷的足跡，在掌聲鮮花中詮釋成功。這是變革的痛與美。
2013年是互聯網思維爆發侵入各業界的分水嶺，在此之后，所有先前的天方夜譚都近在咫尺。誰率先拿到了那本物化思維的“行動指南”，便能一舉奪得行業獨角獸的桂冠。
然而整體的大環境卻是：太過骨干的技術現實匹配不了豐滿的發展想象，國內企業很難通過品牌效應躋身于海外市場，缺乏創新成為落后國外的致命短板。
無數走向死胡同的大公司管理者只沉溺于幻想中的輝煌，卻忘了拓寬視角找尋時代標桿。
這時恰好處于海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏開始海爾的第五階段“網絡化”戰略的開端，在考察過大量國外經驗后，他布局將海爾編制成為一張“沒有組織邊界的網”。
這一次，海爾所采取的是最容易想到也最難做到底的方法：將標桿企業的模式先拿過來消化吸收、臨摹演進、最后創新升級。這一切落實到腳下的第一步，便是并購。
據說海爾曾在一位“名師”那里取經：戰略上數一數二；組織上淘汰后20%；管理工具上六西格瑪(6σ)。這位“高人”就是美國通用電氣GE。
2016年的一個轟動性新聞無疑要屬海爾以55.8億元的大手筆并購通用電氣家電業務版塊。彼時，通用電氣在美國、加拿大、巴西和墨西哥擁有大量的業務和良好的銷售渠道，如此看來它定當成為海爾全球化建構中“海外銷售點”的不二選擇。 加上這一回，海爾用十七年的時間在國際市場上完成了漂亮的“三級跳”：2011年進攻東南亞市場拿下日本三洋白電；2012年收購新西蘭國家級家電品牌斐雪派克。
時代從不給人喘息的機會。三年后炙手可熱的概念陸續現身：一帶一路、大眾創業、互聯網+、中國制造2025。大企業裂變、小企業巨變，人人都是CEO，處處暗藏著機遇，市場的邊界一再被打破。
傳統制造商掌握著一把死數據，卻還不敵智能手機中一個小小的軟件能斬獲更高的客戶粘度。白電的出路在哪里？
變天了，海爾不緊不慢地撐起手中的大傘。產業變革和互聯網時代后，海爾提出“人單合一”，開始思考重體量下的輕模式要怎么走，將發展主語從公司更替為員工，從大范圍生產向大范圍定制進行變革，試圖尋求以物聯網和務聯網為基礎的智能互聯網工廠。
張瑞敏曾在采訪中舉例道：“‘互聯網+’絕對不是簡單的油和水，油漂在水上閃閃發光，但卻是分離的，并未達到水乳交融。廠商不應該作為賣場的上游，也不應該把用戶當作下游，如果用戶只為價格買單，不為體驗買單，說明海爾做的不夠好。”
一個企業的爆發式發展往往始于決策者的思考擺脫教條束縛轉為夢幻的那一刻，這一點在海爾身上一覽無余。
包攬兩座世界級燈塔，工業互聯思維賦能白電
工人無法直面終極消費市場，這是市場的癥結。
流水線上的工人面對的不是一整個產品，而是零碎的部件，最后的結果就是一群沒有性格的人制造出一批沒有溫度的產品。而待到當企業家也麻木忽略，從此誰也無法喚醒這個裝傻的領路人。
互聯工廠不是一個工廠的轉型，是整個企業全系統、全流程都要進行顛覆；互聯工廠與傳統工廠的差異在不是簡單的機器換人，而是開放的多邊交互共創共享平臺，可跨行業、跨領域、跨文化復制，具有全球普適性的工業互聯網平臺。通過滿足用戶最佳體驗，最終實現產消合一。
在海爾看來，智能生產的根本就是相互有關聯的工廠，智能平臺對外是一個智能家庭，對內是一個智能互聯工廠，其核心正是聲名顯赫的COSMOPlat。
COSMOPlat是由海爾自主研發的,具有中國自主知識產權的工業互聯網平臺，其核心是大規模定制模式，通過持續與用戶交互，將硬件體驗變為場景體驗，將用戶由被動的購買者變為參與者、創造者，將企業由原來的以自我為中心變成以用戶為中心。
由原來的按計劃生產，轉型到為用戶生產，生產線上的每臺產品都有用戶信息。每一臺定制的產品都知道“應該被送到哪、何時送達、如何被定制加工……”，用戶定制定單生產全過程透明可視，用戶通過PC端或手機端可實時查詢。
有人曾生動地將COSMOPlat比作升級版的“制造界淘寶”，有過之而無不及。據了解，目前海爾COSMOPlat匯聚了3.3億用戶、4.3萬家企業和390多萬家生態資源，海爾自身也因高增值、高分享產生了生態收入。
中央空調互聯工廠：互聯工廠在全球空調行業的首次探索
海爾中央空調互聯工廠位于青島西海岸新區，是海爾在國內投產的第8座互聯工廠，也是世界上首個中央空調互聯工廠。工廠具備10類中央空調產品生產能力 ，配置8條智能線體、4個模塊化區域，高達4500RT的測試能力。
2018年9月18日，海爾中央空調互聯工廠參與評選第十二屆夏季達沃斯論壇聯合麥肯錫公司的全球先進“燈塔工廠”，在全球1000多家制造業廠商中脫穎而出。
據了解，該工廠的創新性體現在它采用以模塊化、智能化、數字化、透明可視為基礎的全生態互聯體系，換句話說，原本的冗長單一的流水線被拆分打包成固定模塊與可變模塊，用戶需求信息將直接互聯到內部生產線每個工位，員工能夠根據用戶需求來定制化采購組合式原材料進而進行針對性生產，做到即產及銷的零庫存狀態。
同時，生產線上有多達數萬個傳感器，這些傳感器可實現產品、設備、用戶之間的相互對話與溝通，產業鏈各環節都與用戶零距離并聯，用戶既是產品“生產者”，又是產品“消費者”。用戶在大規模定制平臺，創意交互，虛擬設計體驗，按需定制，并全流程透明可視，用戶訂單直達工廠與模塊商。
沈陽冰箱互聯工廠：打通端到端的價值鏈條
2020年1月10日，世界經濟論壇發布了新一批燈塔工廠名單，共有18家企業入選，至此，全球燈塔工廠網絡已拓展至44家，沈陽沈北新區大望街海爾沈陽冰箱互聯工廠位列其中。
據介紹，這座工廠是以用戶為中心的大規模定制模式的落地實踐樣板。通過部署可擴展的數字化平臺，實現企業與用戶資源和供應商資源的端到端連接，生產效率提升了28%。
要知道，燈塔工廠是指那些成功將第四次工業革命技術從試點階段推向大規模整合階段的工廠, 它們借此實現了重大的財務和運營效益。合格的燈塔工廠需要滿足“實現重大影響、成功整合多個用例、擁有可擴展的技術平臺、在關鍵推動因素中表現優異”四大準則。
第四次工業革命不必是一場孤旅, 這些工廠證明, 燈塔的光芒足以照亮遠方。
小公司，大平臺：不爭朝夕，貴在綿長
從一個有圍墻的花園變為萬千物種自演進的生態系統。
每個時代都有專屬的隱喻，21世紀“去中心化”就是那個是熟悉卻陌生的詞匯。去中心化就是每個員工都成為市場中心，所有的管理者把手里的權力全部讓渡，包括決策權、用人權、分配權。
現階段，規模經濟在逐漸轉為平臺經濟，在這一過程中企業的話語權在不斷降低并轉移到用戶手中，開始強調高精度與高效率并存。
2013年海爾提出“人人創客化”模式——小微，即在海爾的平臺上生長出新的創業公司。組織無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度。
海爾借用《連線》雜志提出的概念, 將小微的成員稱為“創客”。在海爾, 享有這一稱謂的是像黑客那樣具有顛覆精神的知識工作者。
在海爾，可以作為典范來介紹的一個創客型小微就是游戲筆記本電腦雷神。要知道,原先海爾這一領域的布局幾乎是零, 但三個八零后年輕人用創客小微的方式，在不到兩年的時間利用三萬余條用戶建議的堆積，躍升到行業的頂峰。
回過頭來看, 雷神小微的自演進不是按照企業制定好路線圖, 而是一個機制驅動它向著正確的路線走。實現自演進后, 又相繼實現資源的社會化與資本的市場化，由原來的執行者變成一定程度的所有者。
而更高的屏障不在于此，而是那些龐大的產品應該如何轉型小微,。海爾的冰箱和洗衣機，在國際上的排名一直穩占鰲頭，但固化的流程很難大改，只能采取從原來的串聯流程變成并聯流程, 把原先的研發、制造、營銷的所有資源整合到一起，共同面對用戶。
《致創客的一封信》中出現過這樣的愿景描述：“三十年，既輕如塵芥彈指可揮去；三十年，又重如山丘難以割舍。區別在于，你是生產產品的企業，還是生產創客的平臺。”
結 語
在時代看來，表面高估值的入局者尚且還不配被稱為“大象”。
大爆炸的時代，企業的野心都在不斷的膨脹，對于市場份額的渴望驅使決策者們在錯誤的道路上狂奔，停下來才發現，組織結構仍然受到傳統的桎梏，始終穿著新鞋走老路。
站在現在望向過去，可以肆意評論那些成敗跌宕的欣賞創業者們看似是幸運的，后知后覺，盲人摸象，憑借標簽定義一座座站起又倒塌的高樓。但他們也是可悲的，夠不到那些珍貴靈魂的高度，只用懷中欄得的資本沾沾自喜，不求變革，毫無危機感。
一招鮮吃遍天，現在恐怕這樣的得意只能維持幾個月之久。一個只關心結果而不看經過的人就像緊盯著財務報表上精修裝點過的數字，當意識到危機來臨，早已置身深淵。
讓品牌“汽”化，無處不在；讓用戶依賴，觸手可得。海爾之變革早已跨越新舊產業的分水嶺，以管理變革為切入口彌合了互聯網公司與傳統企業之間那道早已被人為化的鴻溝。
寧可十年不將軍，不可一日不拱卒。縱觀行業內那些依舊堅挺的巨頭公司，無論海爾還是華為，都在一開始將自己擺在沒有退路的懸崖邊緣，前方的是一根獨木，存活之外的任何方向都是萬劫不復。
只有忘卻自我，才能找回真我。“巨人”海爾用苛責挑剔的眼光反復打量自己，站在風口，與時共舞。
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來源：億歐
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