1、“別人貪婪時我恐懼，別人恐懼時我貪婪”，順豐通過自身對非典的快速適應能力，順勢崛起為快遞行業的絕對領導者。
2、非典期間，攜程通過自身的凝聚力給予員工信心，并同時調整優化內部各項流程工作，最終在非典過后打了一場漂亮的翻身仗。
3、“風會熄滅蠟燭，卻能使大火越燒越旺。自然風險、社會風險，都帶有隨機性、不確定性，我們難以躲避，倒不如學習如何讓自己在這一切中成長。”
上篇我們分別經歷并體會了在非典期間京東的獲利能力及海底撈的成長能力，本文將繼續帶領讀者體會順豐的適應能力和攜程的凝聚能力。
適應能力——順豐
2003年非典期間，口罩和消毒用品激增，生活用品需求大幅增長，對物流和供應鏈的需求也隨之攀升，而當時在深圳辦公的王衛正身處重災區。
一邊是癱瘓的交通，一邊是積壓的郵件，如何選擇如何取舍迫在眉睫。而此時王衛發現疫情期間，航空公司整體遭受冷落。民航旅客周轉量由2003年1月的110.07億人公里下降到5月份的23.6億人公里，同比下降78.1%。
當王衛將動用當時順豐的所有流動資金與航空公司合作的意向告訴管理層時，受到不少高管的聯名反對，在“寒冬”期間，現金為王，當大部分企業都想方設法籌集現金準備扛過疫情帶來的沖擊之時，此時反其道行之的風險太大。
而2003年非典還未爆發的時候，王衛也正因如何拓展全國市場而苦惱，此次疫情的到來更是加劇了這個難題。經過反復慎重的思考之后，王衛最后頂住壓力，動用所有流動資金租下了5架航空運輸飛機：“公路運輸車不讓跑，那我們就飛過去！”
借著航空運價大跌之際，王衛順勢同揚子江快運簽下了合同，成為國內第一家將民營快遞送上天的企業。
除專機外，順豐還同多家航空公司簽訂協議，利用230多條航線的專用腹艙，運送全國范圍內的快件，王衛親自負責疫情中的航空運力部署，這為順豐拿下全國市場提供了大好契機。
在其它快遞停運的時候，順豐沒有停，雖然通過租飛機業務的航空件價格高于陸運，但卻實現了全國范圍內的全天候、全年無節假日派送。在其它快遞慢下來的時候，順豐卻突然提速了，從陸路運輸到航空運輸，給了其他快遞貨運行業一次短暫的降維打擊。
而王衛也通過非典期間的戰略總結，意識到規模效應帶來的好處。
2003年以后，因包機便利，順豐以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的布局。由此，順豐又迎來了一個業務增長黃金時期，年營業額由2003年的2億元，一躍增至2004年的14億元。
憑借著租飛機這一創舉，2003年非典疫情結束以后，順豐每年運件量增速持續在70%以上。貨單量增長形成的規模優勢，抵消了包飛機增加成本，如此良性循環，進一步鞏固了順豐在時速上的優勢。
非典疫情過后，電商如雨后春筍般紛紛成立，開始了摩爾系數般的增長，網購交易額的直線攀升，快遞服務迅速成為生活剛需，順豐也順勢拿下了這波紅利。
作為國內快遞行業中首家擁有自有全貨機的公司，截至2020年6月29日，順豐擁有59架全貨機、9個樞紐級中轉場，49個航空、鐵路站點，143個片區中轉場，330個集散點，市值達2417.66億元。
企業活力同樣的對在典期間的順豐起到了關鍵作用，“別人貪婪時我恐懼，別人恐懼時我貪婪”，順豐通過自身對非典的快速適應能力，順勢崛起為快遞行業的絕對領導者。
攜程——凝聚能力
如果說其他行業還有辦法自救，對于旅游行業來說，完全沒有任何辦法去逃避，唯一能做的就是硬抗。
2003年非典爆發期間，各地都發布旅行警報，權威醫學專家建議人們盡量呆在家里，減少出行，全國旅行人數出現斷崖式下跌。
2003年4月下旬，全國有11615家旅行社總體上處于歇業狀態，整個旅游業完全進入了停滯狀態。
對于當時的攜程來說，以賣機票和酒店為主營業務的生意必然一落千丈。月交易額在2002年剛剛突破1億大關，轉身就掉進了冰窟窿。
國家旅游局當時估算，若在七月份仍然無法有效控制住非典，國內旅游業在2003年的總收入預計將損失2768億人民幣。
消息一經報道，國內旅游業一片哀鴻遍野，誰都不知道非典要蔓延多久才能熬過去。旅游行業的大部分公司只能紛紛裁員應對，攜程也有越來越多的員工陷入了絕望。
在此之際，創始人梁建章成為了攜程的定海神針，他堅信中國政府能控制好疫情，并且非典之后，旅游市場將迎來報復性的增長。
梁建章沒有像同行一樣大幅裁員，而是保留了幾乎所有員工，尤其是一千多人的呼叫中心。但為了控制人力成本，梁建章規定，所有管理人員只上半天班，拿60%的工資。
同時，趁著業務低迷的時間，攜程在內部舉行了大量的培訓和業務流程優化，提升員工能力。
他在給全體員工寫的內部信中告訴大家“非典過后，攜程會更好。”這句話，成為那段時間攜程內部最重要的口號。
苦熬了三個多月后，果不其然，WHO先后于5月、6月宣布撤銷對香港、廣東、北京的旅游警告，并將其從非典疫區名單中刪除，中國旅游市場在下半年迎來了大幅反彈。
到6月份，非典疫情過去以后，在家里憋了三個月的人們，紛紛走出家門去旅游，中國的旅游市場迎來了大爆發。
那些在非典期間裁員的公司一下子措手不及，錯過了這波業務大發展。而養精蓄銳已久的攜程，則迎來了大豐收。
根據攜程2003年年度報告顯示，截至2003年12月31日，憑借24小時電話預訂中心，攜程在2003年共售出60萬張機票，占年度總營收的11%，而酒店業務創造的1850萬元的收入占攜程當年總營收的84%。
得益于酒店和機票業務的強勢增長，2003年，攜程實現營業收入1.827億元人民幣(約合2210萬美元)，較上年同期增長73.5%。此外，得益于營收增長和企業所得稅的優惠政策，攜程在2003年實現凈利潤5380萬元人民幣(約合650萬美元)，較上年同期增長279.1%。
這一波高歌猛進，直接讓攜程成為資本市場的寵兒。2003年12月9日，攜程成功在美國納斯達克上市，并創下了3年內納指IPO首日漲幅最高的記錄，成為互聯網泡沫破裂以來，第一家赴美上市的中國公司。
如果攜程沒有非典時期的樂觀、堅持和苦熬，攜程又如何能有今天的成績呢？
結語
“風會熄滅蠟燭，卻能使大火越燒越旺。自然風險、社會風險，都帶有隨機性、不確定性，我們難以躲避，倒不如學習如何讓自己在這一切中成長。”
這次疫情也是一樣，只要企業能夠維持并提升自己的活力，就能在這次疫情中活下去，并活得更好。
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來源：億歐
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