1916年，香港永安公司的總經理郭樂和弟弟郭泉商量，打算向先施公司學習，把百貨公司開在最繁華的南京路上。但在具體選址的問題上，郭氏兄弟備受困擾，究竟是把百貨大樓放在路北，還是路南？
郭氏兄弟在五龍日升茶館里商議再三，想到了一個辦法，雇傭兩個人一個守在南京路南面，一個守在南京路北面，他囑咐兩個人，身邊每經過一個行人，就往自己的口袋里放一粒黃豆，到晚上各自分別清點。
幾天算下來，南面的人流和人氣明顯高于北面，于是郭氏兄弟當即拍板，永安公司的百貨大樓坐南朝北，就建在先施公司百貨大樓的對面，隔著一條街打起了擂臺。
事后證明，郭氏兄弟的“黃豆選址”法效果拔群，眾多客人被“截”在了南京路路南，盡管永安公司百貨大樓比縣市公司開業晚了近一年，但在競爭中一直處在上風，幾乎在老上海灘的百貨業中稱雄稱霸。
而“黃豆選址法”這種早期“手動大數據”，日后成為了深度調研和精準決策的范例，即便在當下仍能看到它的影子。
“黃豆選址法”的背后是通過數字化累積的數據，圈定目標人群，鎖定經營效率最高的區域，收割最大價值量。
在科技高度發展的今天，盡管“黃豆選址法”與大數據、云計算等科學決策方式不可同日而語，但“數字化思維”的理念卻從中發源，不斷革故鼎新，成為各個行業都在探索的變革路徑。
“數字化”究竟代表了什么？三個關鍵詞：精準、效率和效果。這是所有企業不斷探索的終極目標和變革路徑。
如果觀察不同行業的數字化變革，又涌現出紛繁復雜的行業故事，這背后實際上是一個跨越百年的人類數字化演進歷程。
1978年1月，一場反常的暴風雪席卷美國紐約，帶來了超過40厘米的降雪。整個城市交通一片混亂，商鋪關門歇業，最讓紐約市民深感不便的，是銀行網點的大面積癱瘓。
在這個節骨眼上，花旗銀行的ATM機成了救命的稻草，引來市民大排長龍。
這些ATM機是一年前花旗花了1.6億美元安裝在紐約市各處的，這在當時是一個極具風險的舉動。ATM機雖然早就被英國人發明，但商業試水過程中一直效果不佳，因為資金交易的敏感性，人們普遍對機器不信任，倍遭嫌棄。
在花旗，立主推進ATM機業務的是一個名叫沃斯通的人。當時的銀行業，還在機器取代出納的構想中左右觀望，但沃斯通敏銳地覺察到ATM機是銀行業技術升級的良機，不惜大手筆投入，完成了花旗ATM機覆蓋紐約的布局。
有心人天助，花旗的ATM機剛布局完成，一場暴風雪就送上了絕佳助攻。在紐約暴雪封城的幾天，花旗的ATM機使用量增加了20%，花旗也趁勢推出了自己的品牌廣告 “花旗永不眠”(Citi Never sleeping)，海報和廣告牌上，赫然就是顧客們在雪地里艱難地走著去花旗銀行的ATM機。
短短幾年之后，花旗銀行在紐約的存款占有量翻了一番。便利與效率最終戰勝了人們對機器的抵觸，花旗銀行借助天時地利成為最大贏家，幾乎所有的美國銀行都跟隨花旗的腳步開始布局自己的ATM機。
這場發生在銀行業的“科技革命”，被載入了人類數字化進程中。憑借ATM機，銀行將自己的服務半徑成幾何級拓展，機器在哪里，銀行的品牌就觸達到哪里。
而服務模式革新的關鍵所在，是人與機器通過數字化建立聯系，讓機器更好地服務于人。這一階段尚處于數字化的早期，數字化在服務行業中，尚停留在“便利與優化服務”的初級階段。
1994年，在加州大學圣克魯茲分校的草坪上，100多名來自報社、廣播和電視臺的媒體記者在焦急地等待一個披薩外賣員的到來。
半個多小時前，這里剛誕生了世界上第一筆網絡交易。技術工程師公開演示了通過Internet連接必勝客的電子商務程序，點了20多個大辣香腸、蘑菇和芝士的比薩并下單。活動的主辦當眾宣布，世界上第一單通過網絡支付訂購的午餐即將開始。
必勝客這家歷史悠久的老牌披薩店在營銷上素來喜歡搞點新花樣，曾經花費125萬美元在俄羅斯的火箭上貼巨幅“必勝客的商標，”，成功實現把廣告打到太空的壯舉。還是歷史上第一個給白宮舉招待會送披薩的商家。
當時，披薩店的市場競爭相當激烈，必勝客的創始人FrankCarney，甚至在當年“變節”到棒約翰，在他的慫恿下棒約翰拍了一系列貶低必勝客的廣告。按照必勝客一貫的風格，要在競爭中打破僵局，是該拿出點標新立異的想法出來。
此時距離互聯網誕生已經過去25年，網上遠程購物的概念也已經誕生了15年，但在網上支付交易對大多數人仍是件新奇的事情。
在場的美國記者甚至提出了“比薩餅實際上是從計算機中出來的嗎？”的問題。而現場完成網絡下單之后，必勝客的PR經理為防萬一，還跑到了付費電話亭與餐廳反復確認。
但誰也沒想到，這單網絡交易完成了規定動作，卻在配送環節出了個小插曲。沒有GPS和手機的司機在送貨途中迷了路，現場媒體經歷了一個小時的焦急等待，外賣小哥才踉踉蹌蹌把披薩送來。
在現場一片抱怨聲中，20多個披薩很快被分食，與這場劃時代的電子購物相比，似乎披薩的味道成為了更值得討論的話題。但必勝客這家餐廳的一小步，卻成為人類數字化進程中的一大跨越。這場網絡訂購很大程度上改變了人們的思維方式，打開了一個全新商業模式的想象空間。
一年后，ebay的前身和亞馬遜相繼成立，一場電子商務革命迅速席卷全球，人類進入了電子商務大跨越的三十年。完成這一壯舉的必勝客，20年后仍在官方推特上強調，自己是“網購”鼻祖。
這場網絡交易的標志性事件，也昭示了數字化進程的進階形態——網絡互聯時代，客戶多元化、個性化需求成為了企業繞不開的問題，迫使企業更加聚焦細分客戶群體，思考如何為客戶創造價值。
上世紀70年代，經濟學家阿克爾羅夫拿著自己的論文四處求告無門，因為被認為理論“膚淺”，先后遭到三家權威的經濟學刊物拒絕。費了好大力氣，這篇論文登在哈佛大學的《經濟學季刊》上，未曾想這篇論文一經發表，便引來軒然大波。
阿克爾羅夫在論文里拿了二手車市場來舉例子：在一個好車和壞車并存的市場中，買賣雙方信息不對稱，因此不論車輛好壞，賣方的報價在買方心里統統要打折。久而久之劣幣驅逐良幣，買方出價越來越低，最終市場萎縮直至歸零。
因為“檸檬”在美國俚語中有“次品”的意思，該理論被形象地冠以“檸檬市場”理論。然而檸檬市場背后的真實情形更加殘酷。
60年代的美國二手車市場烏煙瘴氣，大量黃牛中間商盤踞于此，篡改VIN碼，調整碼表，隱匿事故車幾乎是家常便飯，大量“黑車”重新倒賣進市場中。
一時間，美國二手車買賣雙方之間結成了厚重的堅冰，信息溝通不暢成了最大的難題。
為了解決這個老大難，一批專門給二手車體檢的中介機構和專業的交易公司成立，這些企業碾碎“檸檬”的一大利器就是數據透明化，通過在交易過程中提供汽車的“DNA”，讓用戶清楚車主紀錄、車輛嚴重問題紀錄、車輛的保養紀錄，形成科學的購車依據。
二手車市場的蓬勃發展是建立在汽車保有量迅速崛起基礎上，被視作是汽車后市場的重要組成部分。除了二手車交易，汽車后市場中還有一個重要的組成部分——汽車維修和保養。這個領域與日益壯大的汽車市場共生性更強，聯系更加緊密，服務鏈條也更長。
但與之相對的，汽修行業是一個技術和資金門檻都不算高的行業，又是一個極不透明的行業，因為不透明和資源錯配，導致加價率極高，而畸高的加價率又不斷吸引行業外的資金涌入，進一步加劇競爭，劣幣驅逐良幣。
這樣看來，汽修行業碾碎“檸檬”的現實愿望更加迫切。破局的關鍵就在一處：打破信息壁壘，建立透明化、標準化的商品和服務標準。而數字化是實現這一目標的重要手段。
在全社會被疫情按下暫停鍵的這個春天，每一個普通的日常活動，都要經歷千難萬阻的考驗，對于車主趙凱（化名）來說，給汽車做保養就是其中一件。
疫情造成的汽修門店關停潮已經讓養車變得一店難尋，而車主呼喚安全放心的養車服務，更為本就匱乏的服務資源提出了更高要求。在這個檔口，趙凱看到了途虎養車“無接觸養車”的廣告。
從下載手機APP到填寫車輛信息，前后花了不到2分鐘時間，一份匹配車輛的保養套餐和提示就已經呈現在趙凱面前。每件商品明碼標價，并附有詳細說明，下單選購后，這些物品統一由倉庫送到了離趙凱最近的店，整個過程就像逛淘寶京東一樣簡單。
趙凱預約到店的時間是在一天后的上午，短信提示訂購的汽車保養產品已經送到了指定的途虎工場店。在店門口，前臺接待的工作人員用10秒時間迅速完成了接待，從測溫到遞上鑰匙交接盒，全程無接觸服務。
車輛養護之前，技師當著趙凱的面清點貨品，比對是否與訂單內容一致。而在車輛預檢、上檢方面，技師都會以小程序的方式，將檢測結果推送給了趙凱。
為什么要上檢？你同不同意上檢？每個環節技師都在詢問趙凱的授權，征求意見后再動工，這是個讓趙凱感到舒心的服務，因為以往做維修保養時，最讓他頭大就是維修員的推銷環節。
整個施工過程，這家途虎養車工場店的工位攝像頭會全面開放。趙凱拿著自己的手機“無死角”觀看技師施工過程。
趙凱留意到，技師的操作近乎機器化的嚴謹，比如施工工具一定會放在工具車；輪胎裝卸的十字扳手始終放在1米范圍內；卸下的小螺絲一定會放進收納盒；施工完成后的兩輪質檢中，技師用扭力扳手檢查輪胎時必須每顆螺絲擰到“咔咔”兩聲；自檢完成后還會有非施工人員以單個輪轂為施工項目執行互檢……
呈現在趙凱面前的近乎“機械”般嚴苛的服務，是途虎工場店對技師的標準化、數字化的培訓成果。而他沒有看到的，則是一次普通的養護服務背后數字化對服務的顛覆和變革。
而這次汽車保養過程，無論是選購的商品，還是享受的服務，都沉淀成了數據的形式，為生產汽車配件的廠家和工場店積累了一份寶貴的“汽車病歷本”。
在這則故事中，我們看到了許多傳統汽修門店沒有探索過的服務模式：通過手機線上下單線下消費、產品溯源保證品質、嚴格標準化的維修服務、用用戶行為指導運營和生產。
這些一一命中了數字化打破行業信息壁壘，顛覆傳統模式的特點：打通線上線下、信息溯源、服務標準化、用戶數據沉淀。
當下，增量市場向存量市場切換是中國汽車市場的主題。巨量的市場空間背后，是龐大的汽車后市場，這其中車主對于維修和保養的需求是重中之重。
但中國消費者汽車保養的消費模式又非常具有特點，總結下來，就是對服務效率和服務體驗的極致追求。根據德勤的報告，80%的消費者對提升服務體驗，簡化流程的科技感興趣。通過一站式的簡化服務流程，提升服務效率和體驗，是未來消費者追求的主流服務模式。
相比于歐美國家，中國市場消費者更傾向于使用數字化工具更便捷快速地獲取維保信息，更愿意擁抱通過數據交換獲得更好的汽車維保數字化體驗。
也正是基于此，數字化為汽車后市場解決的主要問題就是，打通行業信息壁壘，提高服務效率。
途虎養車對汽車維保的數字化探索正是基于這樣的行業趨勢，將廠商、門店、消費者信息流打通，讓信息在三者之間高效、完整傳遞。
對消費者來說，數字化解決的最大問題是信任。
每一件產品，從采購-品牌方倉庫-途虎倉庫-途虎智慧工場店-自己手中，每一個環節都有產品驗證、產品溯源。整個鏈條清晰了，也不用擔心買到假貨或產品出現問題無法追責。
同時，消費者的數據會沉淀成汽車“病例本”的形態，車子經過保養、服務都有記錄，可以根據這些需求提供高效、透明、更有針對性的服務。
一張產品溯源的條碼背后，是途虎基于倉庫、門店的數字化管理系統。
對門店來說，數字化解決的最大問題是效率。
對于汽修門店來說，以前因為缺少用戶數據，該囤哪些貨全憑經驗。在途虎產品采購的鏈條中，不僅可以溯源產品，還會提供銷售分析、采購預測、庫存管理和用戶畫像，通過用戶的數據沉淀，能夠解決傳統門店最大的問題——備貨、壓貨。
同時，門店服務的標準化，降低門店老板管理難度的同時，也極大地提高了服務效率。
對產品生產廠商來說，過去和消費者基本處于斷聯的狀態，產品計劃相當緩慢滯后。銷售分析和用戶畫像能夠讓廠商掌握動態的數據，進而能夠設計出更符合消費者多元化需求的產品。
對廠商來說，數字化解決的最大問題是信息。
總結來看，途虎在汽車后市場的數字化探索，核心是通過數字化串聯廠商、門店和消費者，打通信息壁壘，讓整個服務流程變得更加高效、標準、透明。
根據途虎養車公布的數據顯示，目前平臺上駐車用戶已經達到5000萬，覆蓋25%的中國車主。這是一個什么樣的概念？根據公安部的數據，截至2019年底國內私家車的數量達到2.07億輛，相當于平臺已經覆蓋了國內25%的車主。
如今，經過數字化改造的門店已經形成了標準化可復制模型。途虎養車工場店的拓展速度就佐證了這一點：從途虎達成第1個500家店花費28個月的時間，到第4個500家店預計只需要花7個月的時間。
這個速度對于耗費幾十年時間拓展門店、或困在一個城市遲遲邁不出全國化步伐的傳統汽修門店來說，是望塵莫及的。
比起產品和服務模式上的高舉高打，途虎養車也希望在汽車養護理念和習慣的領域靜水深流、深耕培植。
今年6月初，途虎跟知乎發起“尋找養護神器”活動。請來了行業大V和KOL把知乎站內的關于養車用車的熱門問題做了一波大型集中“問診”，產出了大量汽車養護的專業知識。用實用性內容，來了場全民的養車理念的孵化和培養。
從汽車維保市場這些年的數字化的變革來看，可以被看作是新零售模式的一個新領域。在這個領域雖百花齊放，但無論哪一種商業形態，本質都離不開對“人”“貨”“場”三者的重構。
這三者作為汽車后市場重要的直接參與方，各自均有不同的核心訴求。數字化的核心，就是全面提升人貨場體驗，并平衡人貨場利益關系，而汽車后市場新零售轉型的核心目標也是同時解決三方的核心訴求。
通過數字化重新塑造，現代企業之間不再是從前的競爭狀態，不是一個業態顛覆另一個業態，而是互相依存，互相協同，共同成長，形成一個“生態”。
這也說明了一個重要的趨勢：在數字化變革的當下，商業邏輯越來越從“求贏”的競爭邏輯，轉變為“成長生態”的邏輯。
這也是途虎養車對行業數字化構想的核心理念：數字化最大的價值，并不是牢牢筑起護城河，而是打通產業上下游，形成協同效應。通俗點說就是，“錢要大家賺，生意一起做”。
途虎養車CEO陳敏提到，維系途虎養車的線下智慧門店高效運轉的一大原因：途虎養車將汽車零配件制造商、倉儲物流都納入到這場數字化變革中來。通過途虎養車的數字化探索，來撬動整個產業的上下游共同參與到變革實踐中。
通過數字化創新，實現產業協同，為客戶帶來更多價值，滿足越來越多的個性化和多元化需求，實現消費升級。
回顧人類數字化進程，曾經力推ATM機的花旗、大膽試水網購的必勝客、顛覆行業生態的美國二手車巨頭、再到如今引領汽車后市場數字化升級的途虎養車，都在踐行這樣一個理念：革新經營理念，押注最前沿生產技術，為下一個商業時代揭開大幕。
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來源：億歐
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