1. to C人轉to B，要避免哪些坑？
中國過去做to B的人比較少。很多今天的to B創業者，之前都是做to C的。做to C和做to B有哪些區別？
第一，to B獲客周期長。
用戶在決定是不是買你的服務時，是非常理性的，越大、越是政府類的項目，周期越長。to C是非常感性的，客戶在頭條上看到一條廣告，可能直接就下載了，獲客簡單很多。
第二，to B有實施成本。
任何一個to B項目在企業跑起來前，都是需要一定時間的。而對于to C而言，實施成本基本沒有。迅雷寫一套代碼，在全世界的電腦都能跑，而to B產品標準化程度再好，對于每個客戶企業還是有不一樣的地方，或多或少總有實施成本。
第三，to B是價值敏感型， to C是價格敏感型。
我在迅雷時也采購一些服務，比如HR系統。我會對HR說，你多給我找幾套，讓我比較一下。HR可能會選了A、B、C三個備選報給我，我會再讓他列舉出產品功能，根據產品對我們的價值做一個排名。最后排出來，發現A最適合我們。我決定用A了。
大家注意到沒有，我在排名之前根本就沒管價格，你也不要告訴我價格，在我決定選A時，再告訴我A、B、C分別要多少錢。
我們HR總監可能會說，浩哥你眼力不錯，A確實最好，但是A也最貴，是100塊錢，其他兩個都是80塊錢。
我會說，很簡單，咱們還是選A，你努力把A談到80塊錢。
大家聽懂我說什么意思了吧？對于一個企業而言，價值比價格要重要得多，價值決定了我要不要買你。價格上，如果你給我點優惠，我可能更高興，但它不是決定性的。但對于to C來講，價格就非常重要了！
第四，to B通常會有比較好的現金流。
To B基本上都是收費的，打免費牌也不一定合適。to C是非常依賴融資的。頭條今天估值1000億美金，但如果算它的現金流，我相信可能還不是正的，因為它還有大量的推廣在進行。
在今天資本寒冬的情況下，to B不是那么依賴于融資，因此有一定優勢。to C太依賴于融資，就讓VC很痛苦。最痛苦的就是我剛投完，就得張羅幫你做下一輪。
第五，to B的成長是比較線性的。
獲客有周期，實施也有周期，成長必然是線性的，每年能成長100%已經算很不錯了。
To C是有可能爆發性增長的。獲客不需要周期，也沒有什么實施成本，下載就能直接用。只有在to C領域，才有可能滴滴打車三年做到超100億美金市值，拼多多三年做到近300億美金，這種機會只有在to C有，to B沒有。
那么，to C的人做to B到底有哪些坑？
首先，做to C的人，通常都是他自己產品的核心用戶。
拿浩哥舉例，我創業的時候就是迅雷的核心用戶，但是做to B的創業者通常不是他產品的核心用戶。
如果你是核心用戶，你和用戶需求天然就很近；不是核心用戶，特別容易犯主觀臆斷、猜用戶需求這樣的錯誤。
這是to C的人做to B一定一定要注意的事：一定要多跟客戶跑，不要想當然。你覺得的用戶需求，用戶可能根本沒這需求。
第二點，to B軟件采購的決策人和使用人不是一撥人。
決策人通常是老板，使用者通常是在下面的業務部門，老板有時也會使用，但頻次可能沒有那么高。這使得你做to B，既要滿足老板的需求，同時還得滿足使用者的需求。必須得決策人和使用人全部搞定。這是to C和to B一個非常大的區別！
第三點，做to C的人去做to B，通常會缺乏一些耐心。
To C幾乎沒有任何定制，to B有定制、有獲客、有實施，注定了周期長，定制多。這注定了 to B的發展一定會相對慢一點。所以不管是投資人還是創業者，對于to B必須得有非常好的耐心。
第四點特別重要，做to C的人去做to B，往往犯的一個問題就是重產品、輕銷售。
浩哥說過一句非常有名的話：to C的CEO都是首席產品經理，to B的CEO是首席銷售。你如果以前做to C，現在做to B，自然就會輕銷售、重產品。但國外那些特牛的to B公司，Oracle、Salesforce的CEO可都是超級銷售，絕對不能犯重產品、輕銷售的錯。
遠望看過很多to B項目，最喜歡的to B CEO畫像就是——這哥們是行業老炮，同時還是超級銷售。
第五點，to B免費不一定是好事。
To C產品基本都是免費的，大家通過后項的衍生服務收費，但是對于to B來講，免費可真不一定是好事。
假設我是一個客戶，我采購你的產品，你跟我說免費，我首先就可能會擔心，你會不會把我數據給賣出去？把客戶的重要數據給泄露出去，是個很糟糕的事兒，在中國也是發生過很多次的。
這還不是最主要的風險。我最擔心的是，給我提供服務的公司會不會哪天掛了？
我不給你錢，你們公司靠什么生活？你公司一掛，我是最麻煩的。我寧肯給你錢，但是要求你把我服務好。
所以靠 to C以前那套免費的思路去打to B，不太行。
2.我們看好的to B賽道
機器替人
現在人力成本越來越高，機器成本越來越低，早晚有一天，機器成本會低于人的成本；而過了交匯點之后，機器成本會越來越低，人的成本會越來越高，這是機器替人的大邏輯。
“機器替人”包括兩個賽道，第一個在工業行業，第二個是在服務行業。
工業行業里，機械臂等機器人已經發展很多年了，工業機器人四大家族也都存在很多年，做得很大了。但是我們認為，過去的工業機器人并不能叫機器人。因為它不智能，更像一個自動化設備，強調的是機器的可靠度、精確度。
過去的工業機器人，可以理解為一個機器人的胳膊和腿，但是沒有眼睛，沒有大腦。眼睛就是傳感器，大腦就是算法。我們投資更看重的是機器人的眼睛和大腦，胳膊、腿采購就行了。
“不智能”帶來的最大問題，是只能在非常結構化的環境里做簡單重復的工作，不能適應柔性環境。
我們之前投了CurveRobot(曲線智能)，它是給家具和門窗做噴繪的。汽車的噴繪工作是個絕對結構化的環境，一次噴10萬臺。但是門窗家具天然是多SKU、小批次的，同一個顏色、大小的門，一次可能只噴5個。
在這種柔性環境下，過去都是靠人手動噴，成本高，不利于工人健康。我們投的CurveRobot，給機器人配上了眼睛和大腦，讓它能夠在柔性環境下工作。
我更看好的是服務行業機器人，我認為它絕對是下一個藍海。這話我在兩年前就說過，如今已經在逐漸印證。
我們投的擎朗科技，它的機器人是給海底撈端盤子傳菜用的，已經布局了上百家門店，但這上百家海底撈的門店，沒有兩家環境一模一樣。
服務行業場景天然就是柔性的，既然是柔性的，它對智能的需求會更加明確，是剛需。
服務類機器人也必須要做國際化，它天然就是個絕佳的國際化機會。
假設餐廳機器人一個月租金3000塊錢，在一線城市確實比一個人便宜，因為國內一線城市服務員月薪在4000以上，可能還得管吃管住。但如果去發達國家，例如美國，3000人民幣代替的一個服務員成本可能是3000美金。
發達國家對服務機器人的需求更“剛”。如果這個東西在國內都能賣得動，在國外會更加一馬平川。所以做服務行業機器人，必須要走國際化。
SaaS智能化
過去的SaaS偏信息記錄和流程管理，未來它的趨勢是智能決策，要變得越來越聰明。
過去的CRM主要是客戶記錄和流程管理，未來的CRM應該主動預測客戶的成交率。假如我一天有100個電話要打，那么這個CRM系統就應該告訴我，應該優先打哪20個，哪20個最有可能成交，或者是大客戶。
過去的財務管理主要是記賬，未來的財務管理還應該有現金流預測的功能。假設它算出來，下兩個季度賬上現金流會比較多，能不能買個半年的理財？或者下個季度，cash burn可能會比較多，理財到期就不要再買了。
過去的供應鏈管理，更多的是訂單管理，無非就是“進銷存”。未來的供應鏈管理還要做銷量預測。火的東西咱們就多采購點，不會斷貨，用戶體驗好；不火的東西就少采購點，否則都變成庫存，對現金流的占用太大了。
所以SaaS智能化，是未來一個非常大的趨勢。
3.疫情下的精益創業
19年就已經是創業“寒冬”了。2020年，加上疫情，可以說是“寒冬”中的“寒冬”。但是再“寒冬”，我覺得也沒有迅雷創業當時的冬天那么冷。
迅雷是2003年年初成立的，那時候風險投資完全不活躍，新浪、網易股價還在一塊錢上下徘徊，所以浩哥絕對是過來人。
我們在創業的第一年只融了種子輪，20萬人民幣，干了一年后才融了IDG的200萬人民幣。浩哥對冬天的感觸實在是太深了。
但是我總結，在資本寒冬下創業并不是壞事，原因有這么幾點：
第一，市場競爭少。
可創業可不創業的那些人都不創業了，老老實實在BAT待著。
第二，業務更聚焦。
錢少，只能做一件事；錢多，你有可能同時做8件事，每件事都做，很容易每件事都做不好。
迅雷在前三年沒融到什么大錢，所以我們一直做的下載，一步一步提高我們的核心競爭力——怎么能讓迅雷下載更快。
第三，冬天能讓企業回歸常識。
如果是你來做共享單車，假設市場上沒這么多錢進這個賽道，你會怎么做？
你沒融到太多錢，肯定先想，我這單車怎么能夠做得輕一點，結實一點，更容易管理一些？
運營方面也是，假設這座城市有500萬人口，我應該放多少單車？最適合我的運營模式是什么樣？早晨應該在哪擺，晚上應該在哪擺？用怎樣的一個模型，我在單個城市才能夠盈利？
錢一旦多了，容易讓你犯一個問題——單點模型還沒跑出來，就恨不得擴張到100個城市了。這很顯然是個問題，以前是一個城市流血，想止還能止得住，現在100個城市同時流血，想止都止不住。
所以這個賽道排行最前的兩個公司，ofo和摩拜，一開始融了很多錢，后續基本燒光了，都有點堅持不下去，反而是后起之秀哈啰單車跑出來了，這挺有意思。
哈啰單車一開始沒融多少錢，有時間把產品、運營打磨好，這時候再有錢，就能一下真正佇立起來。
所以沒錢真的是有沒錢的好處，有錢也有有錢的煩惱。
資本寒冬下，精益更加重要。
任何一個生意，什么是第一重要的？
有人可能說團隊是第一重要，有的說產品，有的說市場，有的說是融資，當然這些說的都對，但是從一個精益主義者的角度來講，我認為，任何一個生意，“被需要”是第一重要。
只有這個事情有需求，才談得上去找團隊、去融資、做產品、做銷售，如果你沒有被需要，其他東西都無從談起。
但是，用戶想象的痛點和真實的痛點往往大不一樣，想象中的解決方案跟有效解決方案很可能也是不一樣的。
所以浩哥總結過一句話：很少有一家公司未來做大的事，是他初期創業時想做的事。迅雷最早做的也不是下載，是分布式郵箱，最后實在走投無路改成下載，柳暗花明。
我有次去梅花天使吳世春的一堂課上當嘉賓，提問環節，有位同學舉手問：“吳總，我知道你投的一個項目特別好，我想問一下，他當時給你講的，跟他現在做的事，有什么區別？”吳世春笑了一下說，除了人沒變，其他都變了。說的也是這個道理。
既然你最開始做的事不一定是未來要做的事，那什么變得最為重要了？
試錯。
所以用兩個字概括“精益”，就是“試錯”；用4個字講“精益”，是“快速試錯”；7個字形容，是“低成本快速試錯”。
半年試錯，跟三個月試錯、一個月試錯，是非常不一樣的；花1000萬試錯，還是花500萬、200萬試錯，也是完全不一樣的。
美元機構通常投得比較多，假設你只要200萬美元，他可能直接給你400萬美元，多給你點錢，多給你一次試錯的機會。今天市場上沒那么多錢，你融不到那么多錢了，怎么辦？
唯一的方法，要精益。以前需要一年嘗試一個東西，現在能不能只花三個月？以前花500萬，現在能不能花100萬？這就是寒冬里精益的價值，給你更多嘗試的機會。
“精益”的核心是MVP，Minimum Viable Product（最小可行化產品）。
一個產品假設有10個功能，把最需要驗證、最沒有把握的那個功能挑出來，做出MVP放到市場上，讓用戶去體驗。
這個體驗會有兩個結果，第一，驗證這個東西成功了，用戶很買單，那么接下來再把另外9個功能加上。
第二種可能，就是你驗證的東西失敗了。那更要恭喜你了，為什么？另外9個就不用做了。這就是為什么做MVP精益能夠節約大家時間。
拿迅雷舉例，迅雷的核心包括三個部分，第一塊叫BHO，就是要從瀏覽器上拉起迅雷；第二塊是下載，看能不能下得比別人快；第三塊功能是下載管理，就是優先下載哪個？下載完要不要自動關機等等。
每一塊都不容易，如果這三個都做了，至少需要半年。那么有沒有精益的方法？
精益的方法是，做之前，你先問自己一個問題：你到底想驗證什么？
換句話，你到底什么東西沒有把握，最需要驗證？你是想驗證能不能從瀏覽器上把迅雷調出來，還是想驗證下載完能不能關機？
都不是。你唯一要驗證的是下載能不能比別人快，而且要快5~10倍。
如果你能做到這一點，再去把BHO、下載管理那些功能加上；如果做不到，就趕緊換條賽道，別再做下載了，因為你沒價值。
精益的方法，首先要找出你最需要驗證的一個問題，針對這個問題設計一個最簡單、最有效的MVP做測試。
迅雷的MVP應該只做下載，而且要大幅簡化到只下載一個任務，極大簡化工程。本來可能需要6個月驗證的，現在2個月就能通過MVP做出來了。
當然說到這，我必須得坦誠一下，迅雷當年其實沒有這么做，浩哥創業時也不比你們今天更聰明，我這是事后諸葛亮。
我們創業時也是菜鳥，把這些亂七八糟的功能全給做了一遍。雖然也花了很長時間，但迅雷下載速度還比較好，而且當時資本環境本身比較差，競爭對手少，在當時幸存下來了。但如果再做一次，肯定得用精益的方法做。
再給大家舉個面膜微商的例子，傳統的微商是先花幾千塊錢買個代理的資格，再花幾千囤一些面膜，然后學習一些技巧，再開始在朋友圈里去兜售。
回到精益的方法，還是要先問，你到底想驗證什么？
其實你想驗證的，一是你朋友圈里那些朋友到底有沒有人對面膜感興趣，二是朋友之間適不適合做生意？
首先你可以花10分鐘看一下，朋友圈里誰在賣面膜，把里面的圖片、廣告詞復制到自己的朋友圈，看看到底有沒有人咨詢，有沒有人下單。有人真下單，問題也不大，你從賣面膜的朋友那買一份送給他就行了。
如果咨詢量很大，你就可以考慮代理面膜；如果咨詢量很小，就甭做了。
以前你可能要花幾千塊錢，還要再培訓一下，現在發現MVP基本上零成本，幾乎只用10分鐘就能做完，但是能快速驗證你最拿不準的東西。
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來源：億歐
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