在中國移動互聯(lián)網(wǎng)流行之前的2011年以前，B端軟件的研發(fā)大多還是傳統(tǒng)的瀑布式研發(fā)的方式，后面隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，To C端軟件普遍使用敏捷模式來做。
但是目前仍然還有很多人采用瀑布式方式來進行B端軟件的開發(fā)，不看好敏捷模式進行B端產(chǎn)品的開發(fā)，那么重流程，業(yè)務(wù)高耦合度的B端軟件是否適合敏捷的開發(fā)模式？
今天我們探討一下什么樣的B端軟件適合敏捷開發(fā)，以及B端軟件進行敏捷開發(fā)的一些要點，在此之前我們看一下敏捷的定義以及價值觀：
敏捷的定義：敏捷是一種管理項目的方式。它將大型項目分解為可管理的小塊，稱為迭代（sprint）。在每次迭代結(jié)束時，都會產(chǎn)生一些有價值的功能，每次迭代期間的產(chǎn)出物都應(yīng)該能夠發(fā)布出去，用來獲取市場用戶的反饋。
敏捷價值觀
正如“敏捷宣言”所宣稱的，敏捷價值觀如下：
l 交流比流程以及工具更加重要
l 運行的軟件勝于完整的文檔
l 與客戶合作而非談判
l 響應(yīng)計劃變更
敏捷意識到軟件項目本質(zhì)上是不可預(yù)測的。在任何項目過程中，市場，團隊，戰(zhàn)略都可能會發(fā)生變化，在產(chǎn)品推向市場之后，變化也是隨時發(fā)生的，敏捷擁抱了這種不可預(yù)測性。通過將項目分解成小塊，可以輕松地在項目中對功能進行優(yōu)先級劃分，進行添加刪除，在傳統(tǒng)的瀑布項目中，這是不可能的，敏捷模式大大增加了項目成功的可能性，也降低了市場試驗成本。
敏捷開發(fā)適合B端產(chǎn)品嗎？
了解了敏捷的定義以及價值觀，我們實際上知道了敏捷開發(fā)的本質(zhì)是什么，是擁抱變化，擁抱不可預(yù)測性，更好的應(yīng)對產(chǎn)品的不可預(yù)測性。
一般來說B端產(chǎn)品在確定產(chǎn)品定位要做什么之后，相對來說公司需要管理的業(yè)務(wù)是比較固定的，HR,CRM,ERP等企業(yè)信息管理軟件都有相對固定的業(yè)務(wù)以及流程，不像C端產(chǎn)品那樣每個功能的推出，市場的反饋有很大的未知性，所以從這種角度來說，C端產(chǎn)品天然就是更加適合敏捷開發(fā)的，B端軟件，如果可預(yù)測性越大，那么實際上對于敏捷開發(fā)的需求強烈程度越小，基于這個概念你可以去判斷你的產(chǎn)品對于敏捷開發(fā)的需求程度。
B端項目又分為那種單個客戶定制化的項目或者適合大量客戶的產(chǎn)品，對于一個面向廣大市場的通用產(chǎn)品來說，產(chǎn)品時間跨度大，市場客戶情況復(fù)雜，競爭對手多，這樣的情況基本來說都是敏捷模式是更適合的一種情況，對于一些定制化的B端項目，如果項目周期跨度很長，為了減少不確定性，也是建議采用敏捷的方式來進行迭代，如果一些周期短的定制化項目，可以基于情況考慮瀑布式的開發(fā)方式。
敏捷模式開發(fā)的一些要點
很多B端產(chǎn)品公司想去實施敏捷模式，但是很難真正落地，或者最后搞的四不像，筆者將B端軟件敏捷實施中的一些要點概括如下，希望對大家有一些幫助：
1: 如果要實施敏捷模式，公司首先需要在理念上面統(tǒng)一起來。
首先我們要知道敏捷模式的實施不只是產(chǎn)研部門的事情，敏捷模式是全公司的事情，公司這邊產(chǎn)研和業(yè)務(wù)，銷售部門建立密切合作而非對立的價值觀和文化。公司內(nèi)部各部門通力協(xié)作，以客戶為中心，形成產(chǎn)品快速迭代，快速推向市場，快速收集市場客戶反饋，快速基于反饋來進行調(diào)整的閉環(huán)。
2: 實施敏捷模式，需要首先從組織架構(gòu)出發(fā)。
敏捷模式的建立先從組織架構(gòu)的調(diào)整開始，產(chǎn)研需要建立一個支持敏捷模式的組織架構(gòu)，每個敏捷團隊人數(shù)在7-15人，不要超過15人，以7-9人為佳，里面包含PO，Scrum master，設(shè)計人員，開發(fā)人員，測試人員的角色。如果項目比較復(fù)雜的時候，可以分割成為多個敏捷小組，在敏捷小組之上設(shè)置總PO,來負責多個敏捷之間需求的協(xié)同（這個總PO一般就是產(chǎn)品負責人）。
敏捷小組應(yīng)該盡量負責相對獨立的功能模塊，降低敏捷小組之間的耦合性，可以將和其他小組高耦合度的共通功能模塊單獨分成一個敏捷小組。
在產(chǎn)研部門之外，每個相關(guān)的業(yè)務(wù)部門，包括市場，運營，銷售部門都要有項目的相應(yīng)的Stakeholder, Stakeholder和PO 團隊在需求業(yè)務(wù)，需求優(yōu)先級，產(chǎn)品評審，產(chǎn)品發(fā)布方面密切合作，貫穿整個產(chǎn)品過程，共同協(xié)作為產(chǎn)品負責。
3: 幾個角色的注意事項。
每個敏捷小組有多個角色，重點將PO以及Scrum master的角色說明一下，PO就是一般意義上面的產(chǎn)品經(jīng)理，負責需求收集，優(yōu)先級管理，需求整理以及相關(guān)原型邏輯設(shè)計，產(chǎn)品驗收等等. Scrum master這個角色很多公司有不同的理解，Scrum master實際上就是敏捷的教練，也為流程，項目協(xié)調(diào)以及項目進度來負責，Scrum master可以是獨立的一個人來承擔，中小公司也可以兼任，一個很強的PO是可以來兼任這個角色的（雖然一般不這樣建議）。一般建議Scrum master可以在每個迭代讓團隊所有的角色輪流來進行兼任。
4: 幾個關(guān)鍵會議的注意事項。
主要的幾個會議包括迭代計劃會，需求梳理會，每日站會，迭代評審會，迭代回顧會。這里重點說明強調(diào)一下每日站會，每日站會由Scrum master來組織，說明昨天進展以及今天工作內(nèi)容，敏捷強調(diào)的是建立一個自驅(qū)的團隊,任務(wù)的領(lǐng)取需要讓大家主動來領(lǐng)取，不要強行分配的方式,這里不要擔心大家都領(lǐng)取簡單的任務(wù)，團隊保證足夠透明的時候，實際上這樣的事情很難成立。
迭代的評審會需要讓業(yè)務(wù)部門的stakeholder充分參與起來，進行產(chǎn)品的demo，這個會議不能舉行或者成為形式，當然這個環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況很多時候取決于公司層面的宣導(dǎo)，以及產(chǎn)研外部的stakeholder的具體情況。
迭代的回顧會也很重要，敏捷的一個重要思想是通過回顧不斷迭代，不斷提升，回顧會是復(fù)盤以及團隊成長的重要步驟，很多團隊在執(zhí)行的時候為了趕進度會漏掉這個環(huán)節(jié)，實際上這個環(huán)節(jié)很重要。
5:敏捷開發(fā)，先要做好產(chǎn)品的MVP.
作為一個新產(chǎn)品的開發(fā)，首先第一步就是要通過敏捷模式開發(fā)完成mvp，推向市場，然后通過敏捷的迭代進行后續(xù)的開發(fā)會相對容易，一般來說mvp是由多個迭代組成，每個迭代都可以先內(nèi)部發(fā)布，以及讓外部客戶參與評審，等MVP完成之后作為產(chǎn)品向外發(fā)布，進行PMF的試驗。
6: 對于復(fù)雜的業(yè)務(wù)，化繁為簡，層層遞進。
一般來說復(fù)雜的業(yè)務(wù)更具未知性，無論是市場反應(yīng)還是從產(chǎn)品質(zhì)量保證來說都是如此，面對復(fù)雜業(yè)務(wù)一個原則是化繁為簡，將一個復(fù)雜的內(nèi)容變成多個簡單的部分，分迭代實施，層層遞進分步去試驗市場的反應(yīng)，從而降低市場以及產(chǎn)品質(zhì)量等各方面的風險，不要一下子推出一個非常復(fù)雜的內(nèi)容，實際上用戶理解以及接受使用的成本也會比較高。
7: 慶祝小勝，復(fù)盤成長
敏捷相對冗長的瀑布式開發(fā)，還有一個好處，就是可以看產(chǎn)品團隊快速看到產(chǎn)品的效果，一個產(chǎn)品的最終勝利是由這些小的迭代勝利組成的，在每個迭代的勝利之后，除了復(fù)盤的成長，還需要慶祝這些小勝利，鼓舞團隊，慢慢形成一個團結(jié)，高速成長，戰(zhàn)斗力強，士氣高漲的團隊。
總結(jié)上面內(nèi)容的幾個關(guān)鍵詞，便于大家記憶，那就是建立自驅(qū)的團隊和機制，和業(yè)務(wù)團隊合作，高頻交流，化繁為簡，持續(xù)快速交付產(chǎn)品，復(fù)盤成長。另外敏捷模式在落地方式上面是基于公司情況，會有很多小變化的，大家可以基于自己公司的情況摸索選擇最好落地的方式來實操。
溫馨提示：內(nèi)容僅供信息傳播，供參考.
來源：億歐
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