精益企業研究院（LEI）2020虛擬精益學習體驗（VLX 2020）的第二周正在進行中，來自制造、醫療保健、教育和供應鏈的領導者已經在整個組織中推廣并將繼續推廣精益思想和實踐。也就是說，他們正在建立很難完全轉型的”精益企業”。
作為體驗的一部分，LEI總裁喬什·豪威爾（JoshHowell）主持了與通用電器公司（海爾公司）的首席執行官CEO凱文·諾蘭（KevinNolan）、LEI創始人兼高級顧問吉姆·沃麥克（JimWomack）、LEI精益產品和流程開發 (LPPD) 高級顧問吉姆·摩根（Jim Morgan）的小組討論。在此摘錄中，他們討論了LPPD在建立”精益企業”中的作用。
喬什·豪威爾（Josh Howell）: 吉姆·摩根（Jim Morgan），幾周前，您提出了LPPD的六項指導原則。您熟知凱文（Kevin）和通用電器（GEAppliances臺灣翻譯是“奇異家電”）很多年了，也許您可以與我們分享幾個通用電器（GE Appliances）具體案例的實踐經驗是如何體現其中一些原則的。
吉姆·摩根（Jim Morgan）: 當然可以。在這個領域，有很多人都做了一些出色的工作，所以我認為通用電器很快就會成為六項原則的光輝典范之一，其實踐是根據六大原則為基本思考和如何應用它們而產生的。
通用電氣有很多人都接受了這一點，坦率地說，每次去那里，我都會從中吸取經驗。凱文（Kevin）已經提到了：凱文·馬澤拉（Kevin Mazzella）接替了他原來的工作，是一個出色的領導者，并為領導這個團隊做了很多工作。
其中一個叫艾莉森·蘇厄德（Alison Seward）的人現在正領導通用電氣的一個重要項目，我想這可能就是很多這樣的例子所在。例如，她的團隊在設計價值流方面所做的事情之一就是對魚骨團隊進行組織。
Kevin談到了如何將價值流中每個點的人連結在一起，圍繞特定的子系統組織他們，而不是圍繞“功能”，因此你可以獲得圍繞子系統和他們所創建產品的跨職能團隊。從項目一開始，他們就一起合作考慮交付價值的每一步驟。我認為這是一個很好的例子。
他們很早就建立了一條試驗生產線，這樣他們就可以開始考慮生產了。他們做這些練習，稱之為“嘗試風暴”，因此他們可以只是嘗試想法，他們也同時開發產品和流程。靠這樣的做法，艾莉森（Allison）和她的團隊提出了一些很棒的想法。
這是一項團隊運動，他們還專注于Obeya（大房間），現在已經對其進行了幾次重組，以使其在最適合的地方發揮作用，不僅時間表中的流程可見，關鍵的決策也可見。決策通常是產品開發項目的一大阻礙，并且對團隊來說是不可見的。
因此，您在一個價值流或一個工作流中做出的決策對另一個工作流有很大的影響，而這些決策的延遲以及不了解、不明確誰應該做出這些決策，會對項目產生很大的負面影響。
所以，艾莉森和她的團隊對關鍵決策進行了非常明顯的目視化。他們致力于通過實際創建每個人都可視的決策流程圖來實現同步化，這樣他們就能理解各種工作流之間的相互依賴性，從而知道關鍵的決策路徑是什么。再說一遍，建立和認知到試驗生產線是團隊如何共同學習的一個很好的例子。
所以，我想我上周提到過，很難畫出一個原則到一個的路徑。這真的不是重點，但是你可以在團隊正在做的工作中，看到所有這些原則的證據。這只是我熟悉的一個團隊，通用電氣還有很多其他很棒的東西。
凱文（Kevin）: 我是否能談談我看到的一些很棒的事情，當我們談論這些價值流時，也牽涉到團隊領導與生產助理，所以，我認為另一件事是了解那些每天與產品在一起的人。
很多時候，我認為這只是工程上的傲慢，對嗎？我們認為我們知道如何設計一切，但最好的點子都出自團隊領導之手，對嗎？因為他們知道自己遇到過什么問題，知道有什么困難。
我認為艾莉森和她的團隊知道如何接受所有的想法，那就是，我認為每個人的想法都需要被重視。你有什么學位或文憑并不重要，重要的是你的知識是什么，以及你如何應用它們。這是我看到的這些團隊正在發生的演化之一。
豪威爾（Howell）: 所以，你稱之為是幾個原則，對嗎？這是一項團隊運動，以人為本，來自所有跨價值流的人。凱文，我想問你一個關于吉姆·摩根（Jim Morgan）和我們分享的六個原則的問題。你和你對那些原則的體驗產生了什么樣的共鳴？你認為它們的價值是什么？
諾蘭（Nolan）：我認為最難的可能是最有價值的，吉姆（Jim）談到了同步工作流。它很詳細，我記得他剛開始講的時候，我頭都暈了，這有點像演奏一種樂器或指揮一個管弦樂隊，需要同時發生所有的事情，就像你如何同時為多種事物創作音樂。
這是一件復雜的事情，了解如何同步這些工作流，需要技巧和實踐。我認為這聽起來很容易，但實施起來很難，我們花了很長時間。但我認為這是一個如果你能做對它，就會產生巨大價值的事情，但是很難做到。
我覺得另一件事是重用和知識重用。吉姆（Jim）最初和我們談了很多，您知道，一旦福特找到了制造門的正確方法，那也就是如何制造門，或者如何制造引擎蓋以及相關的部件的方法。有些事情你可以改變，有些事情你卻不想改變——兼顧固定和靈活。
這很難想象，因為作為工程師，我們為自己總是能想出更好的方法而自豪，那是一種更好的做事方式。所以，從根本上說，如果太標準化了，我們就失業了。因為我們需要一直做一些新的事情。
因此，思考一下這是做某些事情的正確方法并記錄下來，然后放到工作流程中。吉姆談到了工程中的標準工作。我認為在工程中，我們喜歡于認為這一切都是知識工作，它不可能是標準作業，但是一切都可以標準化，并且通過自己的工作和設計來進行思考，這需要大量的思考和時間。所以，我想說這是兩個大問題，我認為我們還在探索如何利用它們。
摩根（Morgan）：我想補充一點，我認為最具挑戰性的部分之一，至少對我和其他一些我工作過的公司來說，是在固定和靈活之間取得平衡。哪些是可以和應該標準化的，哪些是我們可以最大限度地自由創新和創造的。
思考如何為客戶提供最好的價值是指導決策的好方法，因為你不想讓它完全標準化而沒有創新——這不是產品開發的重點，但關鍵是理解其中的區別。
豪威爾（Howell）：吉姆·沃麥克（Jim Womack），在你幾周前的演講中，您描述了我們都面臨的五個挑戰——-1. 工作和2. 管理的改變、3. 軟件 4. 我們的起源以及5. 許多其他事物解決方案的挑戰。
我很好奇，從通用電器公司為應對這些挑戰所做的工作來看，您覺得他們的故事有什么特別之處？他們不是免疫體，他們也無法回避這些挑戰。我們都是，我們都在一起共同面臨著這些挑戰。
沃麥克（Womack）：我認為目前最重要的是，從大約2010年開始，通用電器在創建端到端精益企業方面取得了實質性的進展，這是一件大事，有著大量的繁重工作，這需要堅持，需要時間。
所以，他們只是在做這件事，我沒有說它是完美的，但是當Covid來襲的時候，它變得非常好。我提到的我們都必須應對的六個挑戰是后Covid疫情挑戰，但不是現在，會很快到來。
但我認為在這些挑戰之前的挑戰只是如何度過COVID創傷，而他們有著這應對災難而學習的漫長歷史。所以，這是最新的災難，聽聽他們學到了什么是非常有趣的。
順便說一下，在這種不可預測的黑天鵝事件中，你必須具備的一點，是必須有一些應急儲備，它可以是成品，可以是工廠和檢修好存置備用的機器。但是他們在這里做的事情和在醫院里人們做的事情是一樣的。
為了增加醫院的容量，他們在全國范圍內取消了非急需施行的手術，只是取消了所有的非急需施行的手術，并在非急需性病房的基礎上創建了Covid病房。而在通用電氣，辦公室里有這么多人。
凱文，我不想為你說話，但我認為有人會說這是一場災難，一場流行病席卷了你，有趣的是，我們有更多的需求，但我們沒有足夠的人。我們應對危機的儲備在哪里？然后你走到大廳說，等一下，那邊那些律師在干什么，那些會計在干什么，那些人力資源部的人在干什么？嘿，伙計們，讓我們去創造一些價值。
所以我認為這是一個非常有趣的故事，他們如何帶走這些人并說，你知道，這將在各個方面對每個人都有好處，你將學習關于創造價值意味著什么的細粒度知識，以及組織的其他部分需要如何支持你。
順便說一句，你將制造一些很棒的產品，所以我們不會讓客戶失望。所以，這就是他們目前正在努力應對的挑戰。
我再說一次，我認為這是一個很好的故事，我們還沒有結束。我們不太清楚事情將如何發展，但我認為這是當下的挑戰，一個他們真正面對的挑戰……你會學到什么?凱文，我只是想在六個月或一年之后和你聊聊“你的改變”。
是的，你！和你們所有的人共同的學習成果，以及他們如何能夠因為其他原因變得更好，從這個挑戰中前進。不僅如此，你還能更好地應對未來的流行病，而且你所學到的東西會讓你的企業和客戶受益。現在還沒有……但我認為這是這里正在發生的重要事情。
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來源：億歐
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